6. Modernización de Gobiernos Corporativos de las empresas del Estado

1. Servicio de empresas públicas y Gobiernos corporativos de Banco Estado y empresa nacional de la minería

Introducción

El Estado de Chile detenta la propiedad de múltiples sociedades y empresas del Estado, en adelante “empresas del Estado”, las que surgieron como un mecanismo para la provisión de bienes y servicios, como un medio de gestión respecto de activos que se caracterizan por ser infraestructura esencial y única “essential facilities”, o que por tradición han tomado la estructura de empresa y no el de un servicio público.

Dado que dichos activos compiten con los recursos necesarios pare el cumplimiento de otras obligaciones del Estado, en la gestión de tales activos es fundamental, que las empresas del Estado tengan una gestión eficiente, eficaz y económico de los recursos de los que son responsables, desde que las mismas, pueden ser una fuente de ingresos para el Estado, pero también, de mediar una gestión inadecuada, se pueden transformar en fuentes de pérdidas de recursos fiscales.

La afirmación anterior se funda en que la generación de recursos incrementa la capacidad del Estado de financiar la redirección de tales recursos a la población, y al prevenir la posible ocurrencia de pérdidas impide que las mismas precisamente afecten esa capacidad de redirección de recursos a los habitantes de una comunidad, así como limitar su capacidad de redistribución de recursos a la población.

El problema

Los recursos que recibe el Estado de parte de los contribuyentes tienen usos múltiples, tales como, la mejora en el financiamiento de la mejora y cobertura a la educación a todas las edades, incremento en la oferta de posibilidades de vivienda, mejora en la calidad de la salud, seguridad pública, complemento a los ingresos de las personas por su trabajo o provenientes de su ahorro, fomento al desarrollo de la infraestructura de emprendimiento, tecnológico y científico, etc.

Conforme a lo expuesto una preocupación prevalente en los distintos países con presencia de empresas de propiedad o control estatal, corresponde a su impacto en las finanzas públicas, a saber, si es que aportan a los recursos disponibles al Estado para el cumplimiento de sus múltiples responsabilidades y obligaciones con la comunidad, o si por el contrario, como consecuencia de un mal desempeño requieren de aporte de recursos fiscales compitiendo en el uso de los mismos para la satisfacción de las necesidades de la comunidad y estrategia del país.

De manera adicional, puede ocurrir, que ciertas empresas del Estado, deban cumplir con ciertas funciones o encargos propias de políticas públicas y que, por tanto, puedan ser fuente de gasto sin que el mismo sea adecuadamente cubierto por las contraprestaciones por tales servicios.

Dado el riesgo de que las empresas del Estado usualmente son fuente de uso de recursos del Estado y no aporte al erario fiscal, es que resulta fundamental prevenir la presencia de administraciones débiles o inadecuadas a los desafíos que las empresas del Estado deban enfrentar, que se traduzcan en desempeños pobres en la generación de ingresos o que derechamente produzcan pérdidas al Estado.

La administración de las empresas del Estado tiene impactos macroeconómicos:

• En el caso de producción deficiente ello puede repercutir en una menor disponibilidad de los bienes y servicios de aquélla que podría ser óptima.
• En el caso de empresas del Estado que compitan con empresas privadas y a las que, directa o indirectamente, se les hayan otorgado mecanismos de protección o exenciones, la menor eficiencia de su gestión puede minar la productividad del sector económico en que participa como un todo, dado que el tratamiento preferente produciría una errada destinación de recursos y, por tanto, una pérdida de recursos fiscales y de productividad para el respectivo sector, y con ello afectar a la comunidad como un todo.
• Las pérdidas que puedan producir las empresas del Estado puede importar importantes riesgos fiscales, tanto por la transparencia limitada de sus operaciones y su impacto en las finanzas públicas por la posible demanda de recursos fiscales.
• Por otra parte, puede ocurrir que se presenten empresas del Estado que tengan pérdidas, cuya existencia o agravamiento se extiende por períodos más o menos extensos, lo que puede involucrar que el Estado pueda sentirse tentado a garantizar, ya sea expresamente o implícitamente, a las mismas, para asegurar su sostenibilidad.
• Esto último se puede ver agravado por la estimación de acreedores de la empresa del Estado en problemas financieros, de que, por tratarse de un activo del Estado, este último impedirá que, en caso de una incorrecta gestión que la pueda llevar a una situación de crisis financiera, deba aquél concurrir al salvataje de la empresa.

Para prevenir tales problemas resulta fundamental identificar las estructuras más relevantes que aseguren el buen gobierno y gestión responsable de las empresas del Estado, así como los mecanismos que refuercen una correcta y responsable administración y gestión de las mismas. Para efectos de poder procurar perfeccionar los mecanismos de gobierno, control, sostenibilidad y mejora de las mismas.

Al respecto, se ha desarrollado una nutrida literatura, de larga data, producida por distintos autores y organizaciones[107] [108] [109] [110] preocupadas de estos asuntos, la cual ha reseñado que es el directorio (Baysinger y Butler, 1985) de cada empresa del Estado, la estructura de gobierno que juega un rol central para el logro o, al menos orientarse al logro, de tales propósitos por tales empresas.

En el directorio de cada empresa del Estado se ha depositado la responsabilidad de su administración, esto es, en el deber de confianza para que estructure y organice a la empresa de la manera más adecuada para que, de manera eficiente, eficaz y económica, dado que los recursos que gestiona son del Estado, pueda cumplir sus objetivos corporativos con la mayor rentabilidad y al menor costo posibles.

Las razones de que se haga reposar en tal cuerpo colegiado dicha responsabilidad, corresponde a que es una estructura designada por el dueño[111] (Zahra y Pearce, 1989), para cumplir tareas que son fundamentales, tales como, el monitoreo de la gestión de los responsables de la gestión de la empresa, la definición de la estrategia, la organización y estructura de la empresa, y el control interno de la organización, todo ello orientado conforme a los objetivos estatuidos para la empresa y, que entendemos, deben ser monitoreados por el dueño.

Como consecuencia de lo expresado, se ha concluido que un directorio integrado por miembros que carezcan de la experiencia, formación, dedicación o conocimientos suficientes para cumplir tales tareas (Kor & Misangyi, 2008), normalmente se traducirá en un desempeño inadecuado no sólo del directorio mismo, afectando su capacidad de monitoreo y de aportar a la generación de valor de la empresa, sino que fundamentalmente de la empresa del Estado, con los consecuentes efectos a nivel agregado para su propietario o controlador, esto es, el Estado y, en definitiva, el de todos los habitantes del país.

La literatura ha, generalmente identificado como la principal causa de este riesgo para el Estado, a la selección deficiente de los integrantes de los directorios, y como causas de esta situación a factores tales como:

• La intervención política partidista en tales procesos.
• Designación de integrantes, más que por su aporte a la empresa del Estado por sus relaciones con el gobierno de turno (Menozzi y Gutiérrez, 2012).

Por otra parte, es posible identificar otros problemas en la relación Estado y sus empresas, afectando el desempeño de estas últimas:
Intervención política partidista ejercida sobre el directorio.

• Existencia de una garantía implícita del Estado respecto de financiamiento que la empresa del Estado puede obtener (Kornai, 1992), distorsionando con ello los incentivos para la búsqueda de la eficiencia por los responsables de la administración y/o gestión (Musacchio y Pineda, 2019). Lo que incluso podría conducir a las empresas del Estado a asumir riesgos mayores —moral hazard— a los que habrían adoptado de saber que no contarían con un respaldo explícito o implícito del Estado (Nguyen Thi Bich Ngoc, 2012).
• Uso de las empresas del Estado como un mecanismo para superar restricciones presupuestarias.
• Falta de controles sobre el desempeño de las empresas (Baum, Medas, Soler y Sy, 2019).
• Falta de compensación por el cumplimiento de políticas públicas que produzcan pérdidas o a precios menores que la inversión inicial y producción de los bienes o servicios de que se trate (Baum, Medas, Soler y Sy, 2019).

Tales factores de riesgo, que pueden afectar un desempeño competente, íntegro, eficiente y eficaz de las empresas del Estado han sido elementos considerados en la regulación que ha propuesto en los proyectos que se han presentado ante el H. Congreso Nacional de la República, proponiendo distintos mecanismos para procurar hacerse cargo de los mismos.

Propuestas contenidas en los proyectos

Conforme a lo expresado el proyecto de ley propone incorporar:

a. Nuevos mecanismos de segregación de funciones:

Para efectos de:

• Aumentar la posibilidad de generación de advertencias o alertas de posibles irregularidades en la gestión de las empresas del Estado;
• Reducir los plazos de detección de rendimientos decrecientes o inconsistentes con lo planificado o presupuestado;
• Reducir la existencia de focos de concentración de poder;
• Establecer mecanismos de contrapesos en las decisiones sobre y en tales empresas, se propone incorporar nuevos mecanismos de segregación de funciones.

Siguiendo tales ideas, los proyectos de ley crean nuevos mecanismos de segregación, en lo referido al desarrollo de procesos propios o con efecto en el gobierno de las empresas, para ello se incorporan en distintas etapas del gobierno de las mismas:

Designación de integrantes de directorios. Se separa la selección de personas que integrarán las listas de entre las cuales se designará a los integrantes de los directorios, función que será ejercida por el Sistema de Alta Dirección Pública, de la designación misma de tales integrantes, la que recaerá en el Consejo del Servicio SEP para los directorios de las empresas del Estado referidas expresamente para tal función en el proyecto de ley del Boletín N°11485-05 o la Presidenta o Presidente de la República para el caso de la Empresa Nacional de la Minería (ENAMI) y BancoEstado (Boletín N° 14.679-05).

1. Designación de la empresa de auditoría externa. Se separa la propuesta de la empresa de auditoría externa, la que corresponde al directorio de la empresa del Estado, de la selección de la misma la que corresponderá a la junta de accionistas.
2. Designación de los integrantes del consejo del Servicio SEP. Se separa la propuesta de personas como candidatas para todos, salvo quien desempeñará la responsabilidad de presidir el Consejo, los integrantes del Consejo del Servicio SEP, y que corresponde al Sistema de la Alta Dirección Pública, de la función de selección de los integrantes del referido consejo, la que está radicada en la Presidenta o el Presidente de la República.
3. Evaluación permanente de la gestión. Se incorpora como una labor prioritaria del Servicio SEP la evaluación de la gestión de las empresas del Estado bajo su monitoreo, esto con el propósito de prevenir o evitar que el Servicio subsidie posibles problemas de gestión de alguna empresa, los que son de responsabilidad del respectivo directorio.
4. Con esto se mejora la función de monitoreo de la gestión de las empresas del Estado, permitiendo alertas prontas de posibles desviaciones a las planificaciones que se hubieren propuesto para la labor de aquellas.
5. SEP como representante del dueño. En el caso de decisiones que al día de hoy son resueltas por los directorios de las empresas, el proyecto establece que el SEP hará las veces de junta de accionistas, en el caso de que no se trate de sociedades.

En el caso de ENAMI y BancoEstado tales autorizaciones deberán ser otorgadas por sus respectivas juntas de accionistas, creándose una segunda instancia de revisión de sus planes y propuestas de negocios.

b. Nuevos mecanismos de control:

1. Nuevos contrapesos. Se han incorporado mecanismos de segregación de funciones, esto es, de división de focos detectados de concentración de poder, o que pudieran importar áreas en las que pueda haber menor transparencia en cuanto a cómo se adoptan las decisiones o en que es necesario conocer los fundamentos de las mismas o sus resultados.

Si bien lo anterior, puede no resultar suficiente para prevenir situaciones que puedan afectar la probidad en procesos con impacto en las empresas del Estado, sí aumenta la probabilidad de que se efectúen denuncias o posibles irregularidades se vean dificultadas o para su realización se debería recurrir a mecanismos más costosos.

2. Al respecto esas divisiones o segregaciones se han concentrado en dividir quien propone de quien designa.

Capacidades de acceso a la información de las empresas. Se dota de facultades de acceso de información al Servicio SEP, para efectos de que pueda evaluar la gestión de las empresas y deba comunicar a distintas autoridades respecto de la misma.

3. Así, sea crea una fuente adicional de información para efectos de generar un mecanismo de contraste de información con la que deba proporcionar la respectiva empresa del Estado, y con ello servir de llamada de atención respecto a los resultados de la gestión de las empresas y sociedades del Estado, permitiendo, de ser el caso, la adopción de medidas, idealmente oportunas, para corregir posibles desviaciones respecto de lo originalmente planificado.

Deber de lealtad y transparencia. Se hacen aplicable a las empresas del Estado y a los consejeros del SEP, obligaciones de transparencia, y abstención en posibles casos que pudieran llevar a la adopción de decisiones incorrectas respecto a situaciones de conflictos de interés.

4. Responsabilidad. Se refuerzan los conceptos de responsabilidad de los encargados del ejercicio de la más alta autoridad de la administración de las empresas del Estado, es decir, el directorio.

En el mismo sentido, también se refuerza el concepto de sostenibilidad y de viabilidad financiera, atendido el impacto fiscal que la correcta operación de las empresas del Estado pueden llegar a generar, y el aporte que las mismas debiesen entregar a través de la entrega de recursos para el ejercicio de los deberes del Estado.

c. Nuevos mecanismos de rendición de cuentas:

La junta de accionistas corresponde al mecanismo que tradicionalmente nuestro ordenamiento legal ordinario ha establecido como mecanismo usual de ejercicio de la función de dueño, por ello es que, y siguiendo los ejemplos incorporados para las nuevas estructuras de gobierno corporativo de CODELCO (2009) y ENAP (2016), se establecen para aquellas empresas del Estado no organizadas como sociedades y que cuenten con dicha estructura es que se confiere dicha función al Consejo del Servicio SEP y se crea la misma para las que carecen de la misma.

A saber:

1. El Servicio SEP tiene el rol de evaluar la gestión de las empresas y sociedades del Estado respecto de los que le corresponde representar el rol de dueño que detenta el Estado.

2. El Servicio SEP participará en las juntas de accionistas de las sociedades en las que el Estado es controlador y su Consejo hará las veces de tal estructura de ejercicio de los derechos del dueño, para el caso de las empresas del Estado creadas por Ley bajo su evaluación, esto es, las empresas portuarias (10) y la Empresa de los Ferrocarriles del Estado.

3. En el caso de las empresas creadas por ley, BancoEstado y ENAMI, se establece una instancia que, cumplirá las funciones de junta de accionistas, en la que participará o la Presidenta o Presidente de la República o los Ministros de las carteras más relacionadas a tales empresas del Estado.

Esta estructura cumplirá tanto el rol de junta de accionistas, como de revisor de la evolución de la gestión de la empresa.

4. El encargo de políticas públicas por parte de Ministerios sectoriales que puedan suponer gasto para las empresas del Estado, deberán ser previamente informados a la Presidenta o Presidente de la República, para efectos de establecer un filtro adicional de la conveniencia de tales políticas.

Con esto se procura hacer más exigente la atribución de actividades no comerciales a las empresas del Estado, que produzcan gastos no compensados con ingresos suficientes, así como reducir las posibilidades de que tales encargos, en definitiva, se transformen en fuentes de riesgo fiscal por la asunción de funciones sin el financiamiento adecuado.

d. Estandarización de procesos:

Otro de los objetivos de ambos proyectos corresponde a hacer más eficiente y reducir los costos de los procesos referidos a las empresas y sociedades del Estado. Para tales objetivos, se ha procurado:

• Uniformar los requisitos, inhabilidades e incompatibilidades de los directores. Con lo cual se persigue fortalecer la profesionalización de los integrantes de los directorios y, por tanto, contar con administraciones competentes y fuertes que velen por el interés social de la empresa del Estado y cuyo foco sea la creación de valor de la misma para el País, y no sólo mantener la inercia de la existencia de la empresa del Estado.

También con ello se ha perseguido reforzar la autonomía y carácter técnico profesional de los directorios, al hacer más costosa la designación de directores por la sola filiación política, sin consideración a su real aporte a las empresas y sociedades de todos las chilenas y chilenos, sino a competencias, conocimientos y requisitos básicos.

Finalmente, con esta propuesta se ha procurado reforzar las medidas contra potenciales malas prácticas, y se refuerza la búsqueda de la diversidad en los directorios requiriendo que sus integrantes cuenten con experiencias, conocimientos, habilidades distintas unos de otros. Siguiendo el estándar de aplicación de la Ley de Transparencia y el aplicable a las sociedades anónimas abiertas.

Reforzar la autonomía de los miembros de los directorios mediante la creación de dos nuevos mecanismos para proporcionar una real autonomía a los integrantes del Consejo SEP y de los directorios de las empresas del Estado cubiertos por ambos proyectos de ley, y dirigir su actividad hacia el mejor interés de la organización. Para ello, por una parte, la cesación de sus funciones será causada, y, por la otra, en el caso de que se aleguen causales graves para hacer valer la cesación de funciones se crea un recurso de reclamación ante la Ilustrísima Corte de Apelaciones de Santiago para su interposición si es que la persona afectada estima infundada la causal alegada.

• Con ello se les otorga, a los integrantes del Consejo SEP y de las empresas del Estado, cubiertas por ambos proyectos, una garantía jurisdiccional expresa frente a acciones que puedan ser estimadas como arbitrarias, infundadas o no objetivas.
• Hacer aplicable a las sociedades y empresas del Estado bajo la evaluación del Servicio SEP, la normativa más completa en el ámbito de buenas prácticas de gobierno corporativo en Chile, a saber, la Ley de Sociedades Anónimas y, en particular, la aplicable a las sociedades anónimas abiertas.
• Uniformar que la conformación de las listas de personas de entre las que se deberán designar a los directores, será efectuada por el Sistema de la Alta Dirección Pública (ADP).
• Estandarizar la composición de los integrantes del directorio de ENAMI a aquélla usual para otras empresas del Estado, cambiando su composición a sólo personas que provengan de listas definidas por el ADP y que cumplan con los requisitos, inhabilidades e incompatibilidades de todo miembro de directorio de una empresa del Estado, excluyendo así a Ministros y funcionarios del Estado.
• Fusionar, en el caso de BancoEstado, su Consejo Directivo con el Comité Ejecutivo en un único cuerpo colegiado, esto es, un directorio, igualando así, la estructuración de su gobierno corporativo al de las demás empresas del Estado y, a la estructura de administración de sus competidores.
• Resguardar la igualdad de trato para todos los inversionistas, respecto de empresas del Estado que hagan oferta pública de sus valores, y así facilitar el acceso de las mismas a los mercados financieros, mediante la igualdad de trato y condiciones para los inversionistas, respecto del resto de empresas estatales o privadas.
• Uniformar la composición de los directorios en cuanto a la igualdad de género. Los integrantes del Consejo y de los directorios deben contar con diversidad de género (ningún sexo puede exceder del 60% del otro o diferencia no mayor a uno en el caso de directores de tres integrantes).

Conclusiones

Ambos proyectos de ley han procurado recoger e incorporar a las estructuras de gobierno corporativo de las empresas del Estado consideradas en los mismos, las que perfeccionarán los mecanismos de monitoreo y control de la administración y gestión de las empresas del Estado, estandarizando los procedimientos del Estado respecto de aquéllas, haciéndolos más eficientes, y creando nuevos mecanismos de generación de alertas para la reacción de la opinión pública y, en particular, de las autoridades de control de nuestra institucionalidad.
Finalmente, el proyecto de ley contemplado en el Boletín N° 11.485-05 viene a dar satisfacción de una de las propuestas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) para aceptar a Chile como país miembro.

2. Corfo y su Gobierno Corporativo

Introducción

CORFO ha ejercido un rol clave en el fomento de la cultura de emprendimiento, innovación y concatenación de procesos productivos, incorporación de nuevas tecnologías y fomento de la investigación científica y del saber en Chile.

Tales logros constituyen una meta permanente de mejora, a lo que corresponde incorporar los desafíos que el progreso y avance productivo y tecnológico que creciente y aceleradamente se han dado en el mundo.

Para efectos de hacerse cargo de las distintas y múltiples responsabilidades que ha desempeñado CORFO, dicha institución ha creado diversas estructuras de carácter ejecutivo para el cumplimiento y logro de tales múltiples y diversas tareas, los que ha denominado Comités.
Tales desafíos requieren la atención permanente del Consejo, tanto para efectos de elaborar definiciones estratégicas, definición y propuesta de nuevos objetivos, y monitoreo del desempeño de sus funciones que se cumplen ya sea directamente o a través de los distintos Comités.

El problema

Las tareas y encargos que CORFO debe cumplir suponen una alta demanda de tiempo y dedicación de los responsables de su administración, a saber, la Vicepresidencia Ejecutiva y su Consejo.

El Consejo está compuesto fundamentalmente por Ministras y Ministros, quienes deben desempeñar tareas de la más alta importancia para el País, y que les demandan un considerable tiempo y dedicación, lo que por una parte les puede desviar del desempeño de sus altas funciones, y, por la otra, privarles de otorgar a sus funciones en el Consejo de CORFO, el tiempo adecuado para su cabal cumplimiento.

Por otra parte, recientemente la anteriormente denominada Superintendencia de Valores y Seguros, cuya jefatura superior era de carácter unipersonal, fue modificada, haciendo reposar dicha dirección superior en un Consejo, esto es, una autoridad colegiada, para reducir el impacto de posibles decisiones discrecionales o subordinadas a intereses personales indebidos[112], conforme a las recomendaciones dadas por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

Se estima que una autoridad colegiada es una solución adecuada para el desempeño de tareas complejas, como las que satisface CORFO, si sus integrantes cuentan con el tiempo y dedicación adecuadas, lo que les puede permitir magnificar sus resultados.

Finalmente, limitando la composición del Consejo CORFO a quienes no desempeñen tareas como Ministros, permite separar la propuesta de políticas públicas a ser ejecutadas por CORFO, las que normalmente provendrán de los Ministerios, del rol de que dichas políticas sean llevadas a cabo o su materialización, permitiendo, así un mejor control de la concreción de las mismas por quienes propongan las políticas, así como un control previo de su factibilidad, al aceptar su ejecución por el Consejo CORFO, cuidando, en ese proceso natural de chequeos cruzados entre dos autoridades, el uso correcto de los recursos fiscales.

Propuestas contenidas en los proyectos

Este proyecto viene a relevar la importancia de seguir profundizando la labor de CORFO en el desarrollo e impulso de innovación en los procesos de generación de conocimiento, incremento en la productividad, avance científico, masificación de un ambiente de emprendimiento en el País, y la entrega de recursos de facilitación de acceso al financiamiento y a herramientas para facilitar la creación de emprendimientos nacionales con proyección local y global.

Para ello se ha propuesto una actualización y modernización de las estructuras del gobierno corporativo de CORFO, cuyos elementos más relevantes corresponden a:

a. Modificación de la composición de su Consejo por uno de carácter más ejecutivo, en que se privilegia el control de las actividades de la Corporación y sus Comités, para lo cual se modifica su composición, incorporado a personas que posean el tiempo y dedicación suficiente para la tarea de administración de la Corporación.

Dichos integrantes provendrán de propuestas del Sistema ADP y seleccionado por la Presidenta o Presidente de la República, salvo quien presida el Consejo, que será de designación de confianza.

Lo anterior debido a la alta demanda de atención y tiempo que los roles de Ministros les exigen y que podrían afectar el cumplimiento de sus tareas en el Consejo de CORFO.

Asimismo, esto permitirá generar contrapesos para el desempeño de la tarea de quien presida al Consejo, nueva denominación que se le da al Vicepresidente Ejecutivo, al contar con un Consejo con integrantes que deberán cumplir un estricto control, y con quien compartirá el cumplimiento de sus funciones.

b. Los integrantes del Consejo deberán contar con diversidad de género (los integrantes de un sexo no podrán superar el 60% de los miembros del otro sexo), experiencias, conocimientos, etc.

c. Para reforzar la autonomía de los integrantes del Consejo su cesación será causada.

d. Se incorpora un recurso de reclamación ante la Ilustrísima Corte de Apelaciones de Santiago respecto del miembro del Consejo respecto del que se hiciere valer una causal grave de cese en la función.

e. Se refuerzan las causales de inhabilidad, incompatibilidad y de conflictos de interés siguiendo el estándar aplicable a las sociedades anónimas abiertas.

Conclusión

Los contenidos del proyecto procuran resolver diversos aspectos no cubiertos por la actual institucionalidad, a saber la falta de segregación de funciones tales como la fusión de los roles de generadores de políticas públicas y de sus ejecutores como ocurre a la fecha, careciendo así dicho proceso de los debidos contrapesos; falta de foco en el rol de monitoreo en la labor que cumplen los comités; excesiva dependencia al gobierno de turno del Consejo de CORFO y de su Vicepresidencia Ejecutiva, entre otros.

Las herramientas propuestas dotan de una adecuada autonomía a los integrantes del Consejo, gracias a su origen proveniente de la designación de entre listas producidas por el Sistema ADP, a la cesación causada y con revisión judicial frente a ciertas causales graves; de una composición que privilegia a miembros con la experiencia, conocimientos y diversidad para lograr decisiones lo más completas e integrales posibles; aseguran la conservación del conocimiento, dada la renovación por parcialidades de sus integrantes, y dotan de equilibrio a la relación entre el Consejo y el Presidente del mismo (continuador del cargo de Vicepresidente) al asegurar la existencia de miembros con tiempos y dedicación compatibles a las demandas propias de las funciones a ser cumplidas respecto de CORFO.

3. Una Política para las Empresas y Sociedad del Estado

Introducción

Normalmente dicha política de propiedad debe incluir información detallada sobre cómo los derechos de la propiedad estatal serán ejercidos por la gestión estatal y también referirse y sintetizar los principales elementos de las políticas, leyes y reglamentos aplicables a las empresas del Estado, así como cualquier otro lineamiento adicional que sirvan de información para el ejercicio de los derechos de propiedad por el Estado.

En esta política de propiedad, el Estado establece los mandatos y objetivos, marcos aplicables e importantes cuestiones de principios y lineamientos relacionados con el gobierno de las empresas estatales.

Dicha política de propiedad estatal se aplica a todas las empresas de propiedad estatal controladora.

Siguiendo una buena práctica de distintos países miembros de la OCDE en relación a sus empresas estatales, se propone entregar una visión que sobrepase la duración de los distintos gobiernos, y sea así, una guía permanente, de largo plazo para cada y todas las empresas y sociedades del Estado, y que ordene la relación y el ejercicio de los derechos del Estado como dueño respecto de las empresas y sociedades controladas por el Estado.

Para ello diversos distintos países miembros de la OCDE han emitido y actualizan periódicamente una política que delinee esa relación, así como las expectativas respecto de las mismas, las formas como la actividad empresarial del Estado debe desenvolverse y cómo se efectúa la privatización de las mismas.

El problema

Chile no ha emitido a la fecha una política que dé cuenta de la visión, objetivos generales y lo que se espera de las empresas del Estado, por lo que dichas empresas y, en particular, sus administraciones carecen de una visión que facilite la conducción de tales empresas.

La ausencia de tal guía general y de visión estratégica de largo plazo, puede dificultar el cumplimiento de los objetivos de la administración de las empresas del Estado en cuanto a generar valor, al carecer de una guía a lo que hacer en el tiempo, lo que puede fomentar conductas de corto plazo y oportunistas, que puedan comprometer la sostenibilidad y generación de valor para la empresa del Estado.

Asimismo, puede dejar expuesta a las administraciones a la imposición de metas de corto plazo, arbitrarias o con una ausencia suficiente de justificación y análisis de las posibles consecuencias para la empresa y, su posible impacto fiscal en los recursos disponibles para las arcas del Estado.

Principales contenidos de la Política Propuesta

Los principales componentes de la política propuesta, se refieren a:

1. Generar un documento público que entregue la visión de largo plazo del Estado respecto de la posesión, objetivos genéricos de las empresas y lineamientos estratégicos.
2. Sus componentes principales corresponden a:
   • Justificación de la propiedad del Estado de ciertas empresas.
   • Visión de la gestión económica, eficiente, eficaz y proba de las empresas del Estado.
   • Diferencia entre Empresas y sociedades del Estado con fines comerciales y no comerciales.
   • Estrategia y objetivos.
   • Ejercicio activo de la calidad de representante de todos los dueños de las empresas y sociedades del Estado.
   • Objetivos financieros y de política pública.
   • Asignaciones de políticas públicas y su transparencia.
   • Objetivos estratégicos para la creación de valor sostenible.
   • Rendición de cuentas.
   • Igualdad de sexos.
   • Foco en generación de valor sostenible.
   • Resguardo del patrimonio.
   • Que se cumpla rol público que justifica su existencia como de propiedad estatal.
   • Buscar rentabilidad para aporte de recursos a todas y todos nuestros compatriotas.
   • Gestión Integral de Riesgos.

Conclusión

El foco de este documento es generar la confianza en cuanto a que las empresas y sociedades del Estado tienen objetivos claros de largo plazo, que superan la coyuntura política partidista; que ese foco es generar valor sostenible y, con el debido cuidado en hacer crecer los activos de las empresas del Estado; y, facilitar una guía a los responsables de las administraciones de cada empresa del Estado, en cuanto a los fines a perseguir.